0->1 заметки о стартапах

Понравились идеи из книги:

• счастливые стартапы счастливы по-разному — нет универсального рецепта создания стартапа так как каждый основывается на своем собственном Открытии о природе или о людях.
• то как люди и целые сообщества смотрят на будущее определяет что они делают с деньгами и силами - что строят.
• конкуренция заставляет компанию быть в нужде, надо изначально строить стартап монополист + хороший стартап всегда начинает с захвата малого рынка, ниши и потом растет по экспоненте имея планы на 10 и 20 лет вперед
• люди сами не приходят — как бы технари не нелюбили продажи, а без них никак. Мы продаем по трем направлениям— товар клиентам, компанию инвесторам, место работы талантливым.
• в хорошем стартапе люди работают ради воплощения в жизнь Идеи и желания работать друг с другом = продуктивным оказалось каждому выделить одну ясную зону его контроля и ответственности.
• “What is something you think is true, but that most people disagree with you on?” Что есть такого что ты думаешь это правда, но большинство людей не согласны с тобой? ==> “What valuable company is nobody building?” Какую ценную компанию никто не создает? какие компании, ценность которых очевидна, ещё никто не основал?
• управлять компанией должны максимум 3–5 человек. с кем ты основываешь одно из ключевых решений для будущего стартапа
• технологии не заменяют людей, они их расширяют позволяя решать больший спектр проблем более эффективно

провалы переоценены. часто столько причин привело к неудаче, что мы не можем понять с чего тут научиться и скорее извлекаем неправильный урок подаваясь когнитивным искажениям

Подробнее

Какое нас ждет Будущее?

Если вы верите, что ваша жизнь зависит от воли случая, зачем вы читаете эту книгу?

В этой прекрасной лекции подробнее чем в главе и с слайдами подана идея восприятия будущего. Он в 2-мерном поле по двум шкалам делит культуры на такие домены:

• будет хуже, но непонятно как (гуляем пока можем)
• будет хуже, потому что мы это делаем (уничтожаем Землю)
• будет лучше, потому что мы это делаем (науч прогресс)
• будет лучше, но непонятно как

Современное США перешло в “будет лучше, но непонятно как” и следствие этого — никто не строит планы на будущее. Процесс подменяет план. У населения нет денежных сбережений, у политиков нет конкретных программ кроме как “мы подстроимся под вас”, у государства нет больше масштабных проектов — оно только заниматься гашением катастроф. А бизнес занимаются малыми инкрементными улучшениями того, что есть (эволюционная экономика). Он называет это “от 1 к бескончености”.

Проблема, что малыми улучшениям можно приходить только в локальный максимум.

В таком переменчивом мире вместо стабильного выбора лучше накапливать возможности — несколько профессий, вложение в несколько компаний, сделки коротких сроков.

Питера беспокоит что мы перестали как общество бороться с старением и конечностью жизни, а скатились в решением мелких задачек. По его мнению подход “будет лучше, но непонятно как” является наименее жизнеспособным из 4 возможных. В остальных общества хоть что-то пробуют делать.

Люди, которые видят будущее из “будет лучше, потому что мы это делаем” имеют свои долговременные планы (глобальный возможный максимум) и поэтому не государственное НАСА, а необычный ненормальный Элон Маск своей волей двигает создание кораблей для полетов на Марс. Они изобретают новое из ничего, чтобы воплотить свое видинье. Это “от 0 к 1”.

Откуда берется каждая позиция? Он приводит примером Малькольма Гладуэлла что тот пишет из определенного мировосприятия, а оно сформировалось тем, как тот воспринимал реальность в момент взросления: вокруг все становилось все лучше и лучше, при этом никаких усилий от него и его окружения это не требовало. Из “становилось лучше, но непонятно как” идет проекция “будет лучше, но непонятно как”.

Монополия монополии рознь

Если в обычном бизнесе монополия — дельцы, которые захватили лучший угол в городе сшибают дань за это. Деньги с других ничего не развивая.

То в креативной экономике, изменчивых реалиях монополисту приходится постоянно развиваться. Такие созидательные монополии имеют дополнительные деньги на улучшение качества жизни и работы своих людей, своей страны и планеты в целом.

Можно сказать, только креативные монополии и имеют возможности и ресурсы масштабно воплощать новые технологии согласно своему видинью будущего.

Хуже всего если вы не монополист, но заблуждаетесь в этом. И наоборот многие большие компании монополисты всеми средствами борются за то, чтобы выглядеть со стороны как обычные компании и не попадать под раздачу закона о монополии.

Монополист не участвует в конкуренции. Ему не надо драться и тратить на это время, силы, ресурсы. Он выиграл войну даже не вступая в неё.

Стартап имеет видинье на годы вперед

Стартап это не компания, которая набирает деньги и ждет удачи когда ей повезет. Это специально продуманная и созданная компания, основанная поверх какого-то прорыва вовремя.

Когда было нужно Билл Гейст продавал ОС, Цукерберг — социальную сеть, а Маск — электрокар. Старт вовремя дает возможность использовать тренд в потребностях и быстро расти по экспоненте.

Чтобы стать монополией решив уникальную проблему новый товар-услуга должна быть как минимум (на старте) в 10 раз лучше всего существующего (или самому создать нишу и не иметь аналогов). Такое открытие позволит и монополией стать и легче к клиентам подобраться. Многие люди существа статичные и из-за улучшения чего-то на 10% не будут бросать старый проверенный бренд и переходить на новый.

Это вам не киоск шаурмы, открытый на углу. Первые годы (а то и лет 5-10) стартап будет убыточным и терять деньги так как развивает свою технологию и занимается ростом и захватом рынков посегментно —формирование бренда и привлечение каждого клиента стоит денег. Важно сколько в потенциальном будущем через 15 лет после запуска может захватить рынка. Обычно ⅔ ценности производятся между 10 и 15 годами существования стартапа.

И куда важнее, а сколько денег из найденного открытия мы оставляем себе для дальнейшего развития. Чем больше вы участвует в конкуренции, тем меньше денег/ценности из окружения захватываете себе. В очень конкурентной среде придется просто, чтобы выжить, продавать по себестоимости и платить сотрудникам на гране их ухода. Если вы монополия, то вы можете максимально захватывать ценности из среды поверх вашей себестоимости опираясь на желание и возможность клиентов платить.

Стартап это не способ обогащения, а средство воплощения группой людей определенного варианта будущего, который им нравится.

Нет никакого “хороший товар сам себя продаст”. Стартап обязательно должен намеренно и продуманно продавать. Считать сколько стоит привлечение клиента и сколько с каждого мы зарабатываем. Строить маркетинговую стратегию. Иметь один работающих канал захвата новых клиентов.

Питер как инвестор говорит о критерии основателя — достаточно в молодой компании глянуть соотношение зарплаты основателя к остальным работникам. Если она больше, если тот не живет в обычной квартире, то скорее всего и в предсказуемое будущее и свои идеи не сильно верит. Уже настораживает если в Доллине он выглядит не как гик (джинсы, свитер), а как продажник (костюмчик, галстук и белая рубашка).

пример, это Цукерберг, который сказал “ну если я продам сейчас фейсбук что я захочу делать с этими деньгами? я начну создавать социальную сеть. Так я ее и так уже создаю, тогда какой смысл продавать.”

Стартап: Люди + Идея

в начале (а может быть и никогда) вы не сможете предложить работникам условия лучше чем у давно захвативших рынок компаний— там есть кроме большой зарплаты и столы для тениса, и спальные капсулы, и развозка, и дни с котиками/собачками, и дни бесплатного пива, итд.

Главное ценное что стартап может предложить это присоединиться к вам. (быть как Гугл в 1998)

= к вашей идеи трансформации будущего и к вам как группе людей

Значит, вы сами должны заниматься наемом каждого работника. Хорошо, когда вы просто хочете тусить друг с другом и после работы, у вас общие интересы и видинье будущего. Все полностью вовлечены и тоже против конкуренции и стычек. Не надо частичных “пришел помог”. Даже удаленных фрилансеров желательно по возможности не использовать.

Ваш стартап должен быть чуть менее радикальный чем культ и отличие только в том, что в культе-секте участники заблуждаются о будущем, а вы — нет.

Тиль выступает не за анархию управления, а за создание четкой структуры с ясным разделением зон ответственности. А решения уровня компании принимают только 3–5 человек основателей. И все с этим согласны.

три ключевых компонента стартапа: команда, технология и бизнес-стратегия