Согласно стереотипу, Япония – страна работоголиков. Люди там работают с утра до вечера, до ночи, каждый каждый день. 12-часовой рабочий день мало кого удивляет. И принимают это за честь. Честь стать значительным человеком (сенсеем).

Одна из типично японских компаний, о которой расскажу — Тойота. Книга о ней: «Дао Тойота» Джеффри Лайкер (ozon). Мне не нравится перевод названия со словом «Дао»: в изначальном вариант это было «Toyota way» что лучше переводиться как «Путь Тойоты», а еще лучше это «Особенный способ Тойоты».

Способ работы

Первое что меня поразило в книге, что ее чтение и знание ничего не дает. Автор много раз пишет что до него выходило много книжек о производственной системе Тойота (ПСТ) и о бережливом производстве (LEAN). Но все эти книги о методиках. И обычно владелец западной/нашей компании, прочитав такое, загорается — дает своим инструкции так работать. Работники изучают процедуры и применяют. Часто происходит подъем.

А потом спад. Потому что работники не продолжают сами по себе это поддерживать и развивать.

По сути метод таков: разложи конкретный процесс производства на составляющие и найди в нем потери.

Компания на манер Тойота это не методики и не производство. Это сумма людей, заботливо выращенных компанией в рамках философии постоянных улучшений. На создание ответственного работника уходит не один десяток лет.

Компания производит не товары, а людей развивающих производство.

«За качество отвечает каждый»

В книге есть еще один фундаментальный уровень ниже людей. Это ценности. Это культура.  ПСТ вырастает из японских традиций.

Японские

Кружки качества Каору Исикава: 5S – сейри, сейтон, сейсо, сейкецу, сицуке. Пять шагов по организации рабочего пространства: сортировка (отделение нужных предметов от ненужных и удаление ненужных из рабочей зоны); рациональное расположение (то есть такое, при которым нужными предметами удобно пользоваться); уборка (поддержание постоянной чистоты и порядка); стандартизация (унификация процедур по поддержанию рабочего пространства в порядке) и совершенствование (вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения рабочего пространства).

Пойди и глянь

Генти генбуцу. Знание из первых рук. Принцип о том, что нельзя рассказывать о вещах, которые лично не увидел своими глазами и сам не проверил. Думай и говори опираясь на проверенную информацию и данные. Информация собирается непосредственно в месте происшествия. Начальник должен сам присутствовать на производстве. Конструктор должен сам присутствовать в месте и с теми людьми, которые будут пользоваться его творением.

Не принимать ничего на веру пока сам не пойдешь и не проверишь.

Увидеть как у них происходит процедура сбора информации.

Хоренсо. Главный управляющий может опираться на мнение помощников, но только после того как они из многолетней практики докажут что овладели генти генбуцу. Это регулярные доклады тех, кто «ходит и смотрит». А так же их умение выделить главное.

Визуальный контроль. Отчет А3. Теперь А4. Результатом наблюдений и анализа является отчет. Отчет не может быть многостраничным документом. Это один лист, который визуально ясно наглядно чисто (с использованием графиков и цифр) сразу показывает что мы сейчас делаем и где у нас проблемные зоны.

С первого взгляда понятно.

Отделить процесс обмена информацией от процесса принятия решений о выходах из проблем. Страницу отчета получают все заранее до начала совещания.

Точно вовремя

Канбан – организованная система резервных запасов, которая поддерживает поток следя чтобы на каждом шаге было вовремя все необходимое для следующего. В западном мире мы настроили систем, склонных к перепроизводству и накоплению. В том числе информационных — куча книг и данных хранятся «про запас». Канбан работает от запроса. Мы не храним машину, мы ждем пока человек на сайте нажмет кнопку «хочу такую машину» и дальше собираем ему ее как можно быстрее.

Дзидока. Умение остановится. Качество встраивается в производство — чем на более ранем этапе конвеера мы выявим брак, тем больше времени сэкономим. Поэтому каждый работник может и должен остановить всё производство если что-то идет не так. Андон — зазвучит музыкальный сигнал и конвеер остановится. Решать проблему надо сразу и раньше. Лучше не делать ничего, чем делать то, что не нужно. Чем дольше стоит производство, тем все больше и больше команд подтягиваются в проблемное место чтоб его исследовать.

Если вы не останавливаете свой завод достаточно часто, значит вы просто скрываете проблемы.

Каждый должен проверять работу, которая поступает на его участок. Кто стоит в конце линии — должен проверить всё. За качество отвечает каждый.

Хейдзунка. Выравнивание процесса создания единичного изделия во избежание авральной активности, когда идет перегрузка людей и оборудования. Завод по которому все носятся сломя голову — плохой завод. Внутренние проблемы управления ведут к непонятному графику работ и затуманенному состоянию сознания.

Совершенствование

Хансей. Японский человек испытывает чувство глубочайшего сожаления за свою ошибку и ему не нужны порицания извне. За исправление ошибок отвечает личная вина. «Я никогда больше не повторю эту ошибку». В культуре поощряется открытое признание ошибок и принятие личных соответствующих мер во избежание их повторного появления. Уважаем тот, кто стремится преодолеть свои слабости и недостатки, а не тот кто не ошибается. Кто извлекает как можно больше уроков.

Важно не гнобление виновных, а максимальные активности решения этой проблемы. Размышляет о своей ошибке и старается систематизировать знания о её причине. На ошибках учатся и растут.

Медленно обдумывай, действуй быстро. Уметь остановится. Постараться собрать все возможные альтернативы, узнать какова наша общая цель. Вывести это наглядно на один лист. И с этой информацией приступать к совещанию по принятию решения.

Решение проблем на 80% состоит из размышлений.

Использование схем вроде хосин канри и 5 почему. Стараемся работать не с поверхностными причинами, а добраться до самой сути возникновения ошибки. Найти первопричину, исток. В месте проблемы пять раз задать вопрос «почему это так?». Когда мы нашли исток, то согласно методике развертывания политики (хосин канри) каждый работник должен получить четкое конкретное указание что ему делать и четкий критерий за которым следить, чтоб эта ошибка не возникала.

Кайдзен. Философия непрерывности и постоянства улучшений. Наверно самое известное тут понятие: все что мы делаем можно делать лучше – для этого надо найти муда. Излишки, потери, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Семинары по кайдзен: определить для кого и какую ценность мы создаем, нарисовать процесс и его стадии, найти там муда, выработать меры их преодоления.

Посмотреть на процесс потока создания ценности глазами потребителя и разобраться где мы делаем не нужное ему. Часто не нужно делать много. Мероприятиями кайдзен имеет смысл заниматься только после стандартизации и стабилизации процесса производства.

«Большинство бизнес процессов на 90% состоят из потерь».

Если вы не стандартизирует новый усовершенствованный процесс, то всё чему вы научились теряется.

Дзисукен — добровольные группы самообразования в процессе проведения кайдзен мероприятия, где люди учатся взаимодействовать друг с другом на базе доверия и уважения ради взаимного обучения выявления муда и применения техники 5 причин.

Поток ценности

Динамическая стандартизация. У нас есть пошаговый процесс добавления ценности, где в финале выходит готовое, заказанное кем-то, изделие. Это поток мы делаем стабильным и непрерывным. Всё начинает с выравнивания производства в виде ясного графика (каждый день производить одинаковое количество в одинаковом ассортименте).

Вводим «карты стандартных операций» – закрепляется постоянное место для каждой детали и инструмента. Стандарт это не способ слежки и наказания тех, кто ему не следует — это основа непрерывного совершенствования и контроля своей работы. Каждый стандарт любым рабочим может быть улучшен и тем самым будет переписан как новый стандарт для всего производства. Компания не хватается за старые стандарты, а постоянно ищет как их улучшить.

Цикл Деминга PDCA. Процесс решения проблемы должен включать в себя планирование, реализацию, проверку и действие.

Стандарт создается людьми, которые эту работу делают – не группами специально обученных менеджеров.

Вы получаете то, что измеряете. Показатели должны быть направлены на решение. Текущие состояние работы понятно с первого взгляда.

Надежная технология. В производстве стоит использовать стабильную технологию в которой уже были отловлены многие ошибки и мы знаем как с ней работать без сбоев, помех и остановок. Новые технологии постепенно адаптировать к своему процессу стандартизации. И постепенно переходить с постоянным тестированием на наших людях, процессах, ценностях.

Пилотное внедрение. Новая технология проходит эксперименты и сравнение насколько выгоды стоят затрат на переход.

Дублирование. На каждую деталь есть по крайней мере два её поставщика. Рабочие умеют делать много разных операций, одного рабочего может заменить другой. Станки могут выполнять много разных операций и имеют очень короткое время перестройки из одного режима в другой. Рабочие группы – мультидисциплинарны, каждый может делать несколько дел, а вместе имеют всё необходимое чтоб отвечать за полный шаг создания ценности.

Обучение. Стандарт позволяет обучать новых людей культуре как тут работают. Это четкие предписание что за чем делать, а так же неформальные способы общения работников между собой. Рабочая ячейка состоит из людей разного уровня компетенции. Есть несколько новичков, которых обучают думать и видеть. Прививание культуры новичку — долгий процесс, поэтому они всегда находятся в меньшинстве в команде и получают от более опытных работников постоянные задания на развитие и проявление ответственности.

Наличие наглядных меток и «защиты от дурака».

Работа команд

Как уже говорилось, компания это не станки и продукты, а сообщество людей, воспитанных в одной философии и живущих общими стратегиями, стремящимися к общей цели. Компания помогает развиваться не только работникам внутри, а и партнерам снаружи.

Найди надежных партнёров. Создание сети высокоэффективных поставщиков, которые будут функционировать как единое целое с компанией Тойота.

Поставщиков не меняют если кто-то предлагает такое же дешевле, а дают им задание по развитию и совершенствованию качества своего процесса. Это мышление долгосрочной перспективой на общую цель.

Тойота ставит им интересные трудные задачи, проводит дзисукены и кайдзен семинары. Все должны как можно чаще задаваться вопросом «Почему мы это делаем так, а не иначе?».

Именно поэтому нельзя просто взять и скопировать отдельные приемы и методы Тойота — тут про то, во что верят люди использующие эти методы и это их заставляет практиковать кайдзен каждый день. Каждый в компании сам стремится всё улучшить в общем деле. А компания предоставляет таким людям инструменты.

Компания как процесс воспитывает людей: в идеале лидеров, которые умеют приходить на помощь и задавать вопросы. Они знают дело, они привержены философии компании, они разбираются мастерски в процессах, знают суть, начинали с самого нуля и дошли до уровня сенсея. Они те, кто держит общий моральный дух. Побуждают окружающих постоянно совершенствоваться и вести себя согласно упомянутым выше ценностям.

Новый человек через этапы ориентации и неудовлетворенности движется к интеграции. Он постепенно осознает представление о своей роли в команде, компании, мире. И в итоге у него возникает ощущение причастности как части команды, когда мы коммуницируем и функционируем как слаженный организм.

Лидеры стимулируют решение проблем. Придают особое значение действиям и практике работников.

Подготовка незаурядных работников

Лидеры редко говорят рабочим что делать. Те следуют стандарту, созданному на основе анализа ошибок многих других. Но они помогают им четко и смело действовать, когда нужно — внимательно слушать других и выдвигать свои предложения усовершенствования стандартов. Подвергать сомнению то, что тут само собой разумеющиеся.

Немаваси – способ обучения работника, когда ему надо самому решить сложную задачу через поиск информации и задавание вопросов окружающим. Он должен вникнуть откуда эти стандарты возникли. Так увидит как мало знает.

И изменение культуры

Из книги: «Культура — система основных посылок, которые изобретены, открыты или сформулированы определенной группой людей при попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Данные посылки подтвердили свою эффективность на практике и, следовательно, пригодны для того, чтобы обучать им новых членов группы как правильному подходу к восприятию, мышлению и ощущениям в отношении названных проблем».

Культура меняется медленно. Люди передают друг другу методы эффективного восприятия, мышления и ощущений для решения внешних и внутренних проблем.

Тойота опирается на историю своей компании чтобы найти свой собственный путь. В ней уже выросло много людей.

Работа в Тойота это практика изо дня в день ради общего успеха. Это определенное состояние ума, направленное на долгосрочную перспективу и стремление к уважению других плюс совершенствованию ради роста себя, компании, команд и страны.