Это продолжение  и расширение моей первой статьи о скраме.

Я находил несколько статей про Solo Scrum, но не буду их рассматривать так как по моему сила скрам методологии именно в работе с командами.

Образование

сайт, методика eduSCRUM – зарегистрированная методика. В книге основателя скрам упоминается как в Нидерландах в школе один из учителей, Вилли Вейнандс, применил ее чтобы перестроить обучающий процесс химии. Теперь эта технология распространяется по Европе. А в самой Голандии используется довольно таки широко.

Учитель становится фасилитатором и работает в роли владельца продукта из обычного скрама. Ответственность отдается ученикам. Учебный процесс разбит на спринты длинной 4-5 недель. В конце каждого спринта ученики сдают тест.

В начале это сложно для школьников, но через несколько спринтов они понимают как это делать правильно и легко.

Первое что дети делают в начале всего обучающего процесса — составляют собственные группы. Все оценивают себя по разным параметрам и потом их просят создать группы по принципу универсальности: чтобы в каждую вошли ученики с разными навыками и разным характером.

Только в такой группе они могут научится договариваться и работать с разными людьми. Ценить разнообразие, разбираться в талантах и поддерживать сильные чьи-то стороны. Слышать чужое мнение.

Процесс

В начале урока они собираются у скрам-доски с колонками «Все», «Нужно выполнить», «В работе», «Выполнено».  Они самостоятельно выстраивают план текущего урока и перемещают некоторые стикеры из всех в «Нужно выполнить».

Ученики обучают друг друга. Кто уже разбирается в теме, тот может вести других. ПОни в начале садатся читают из книг отрывок, а потом стараются понять что он значит.

Учитель следит за динамикой и скоростью перемещение стикиров и как только возникает заминка вмешивается чтобы объяснить трудное место. Иногда он проводит тестирование — в конце берет наугад один из стикеров из колонки «выполнено» и наугад опрашивает учеников. Если возникают проблемы — стикер-история возвращается в прошлую колонку.

Ученики все делают сами, они даже домашние задания согласно доске выбирают себе сами.

Улучшение

Кроме того они не взрослые и потому уровень креативности сильнее — сами могут придумать себе необычные способы обучатся. Весь фокус внимания направлен на совместную работу и чтоб делать ретроспективы улучшения.

Так же они учатся общаться и договариваться. Со временем открывают у кого что лучше получается и к кому за чем обратиться. «Иногда та сам выбираешь свою команду, иногда команда тебя».

Важнее школьного материала то, что дети учатся открывать и ценить разные сильные стороны в себе и в других.

Радость

Так же как и в рабочих командах тут используется метрика получения удовольствия от процесса. Школьники разными словами оценивают атмосферу, которая царит у них в классе.

По сути это совершенно другая модель взаимодействия с учащимися. Учитель становится не наказующим, а наставником, поддерживающим скорость.

Итого

«Школьников надо научить работать не только самостоятельно, но и вместе».

Государство

Джеф упоминает, что можно. Но это скорее видинье, чем реальность.

Коррупция является результатом отсутствия принципа прозрачности срощенного с централизацией и консолидацией власти. Это плохая система. Исправлять надо систему. Как пример — город Олимпия, столица штата Вашингтон, где было внедрено «бережливое правительство» (lean government). Создание отдельной службы, которая будет заниматься внедрением скрама во все бюрократические процессы.

Кроме того ряд гос организаций США так или иначе использует эти идеи у себя. Но судя по тому что с 2011 года сайт был обновлен в 2014, то не очень эти идеи прижились. Государственные системы весьма инерционны и поощряют тех, кто защищает их устойчивость.

Проблема: во многих сферах каскадная модель прямо прописана в законах. Надо пойти туда, потом туда и сроки там такие и такие. Надо зарание описать финальный результат и вписать сумму из бюджета. Понятно что так скрам не работает.

Проблема2: государственные органы не состоят из мультидисциплинарных групп, а часто узко специализированны так что каждый кабинет или рабочая группа не видит никогда общей картины.

Отношения

Серия подкаста о полиамории называется — Agile Scrum Your Relationships. И они разбирают статью на Медиуме. Статья намечает гайдлайны как можно применить несколько идей из скрама для улучшения отношений:

• “relationship sprints” – спринты отношений. После каждого спринта принимается решения хотят ли люди продолжать быть вместе. Раз в (месяц) регулярно запланирована встреча-разбор.
• «continuous improvement» – безостановочное улучшение. Обзор того что за спринт сработало, а что нет. Что мы можем улучшить?
• «Relationship Retrospectives« – пересмотры отношений. Встреча с определенным шаблоном, какие пункты надо насмотреть.

Встреча пересмотра отношений

Какие вопросы обсуждаются на встрече: что у нас получилось. Если мы что-то забыли или не успели — переносим ли мы это в список «сделать» следующего спринта.

Высказывания: как соло формат по очереди. Рассказ как прошел мой спринт, что чувствовал/а и по индивидуальным и по общим нашим делам. Дальше создаем карту поверхности тем и выбираем аженду о чем мы будем говорить на этом разборе. Что важнее всего. И дальше уже обсуждаем по очереди списка каждый пункт.

Что ты тут хочешь достичь/получить? Что тебя расстраивает? Что я могу сделать, чтобы поддержать тебя? Как мы можем создать лучшую динамику.

Иногда можно включать разные упражнения.

Финал: точки действия. У каждого кристализируется из всего вышепроговоренного список действий. Это записаный ТуДу на следующий спринт. Список каждого дублируется всем на почту или еще каким-то путем.

Завершение: круг признания. Вспомнить все хорошое что было за этот спринт и что причиняло радость. За что мы ценим друг друга.

Не слишком ли?

В статье они говорят что их друзья спрашивают «вы что серьезно?». Вы не можете общаться, как «нормальные» люди?

Ответ на это то, что никто не запрещает общаться вне митингов. Просто они помогает преодолеть циклы, когда отношения начинают разваливаться – входить в проблемные и конфликтные динамики, а люди не замечать друг друга. Так же у нас есть обязательность уделить друг другу 90 минут не смотря ни на что.

Кроме того, если это отношения на долго то в них предполагается желание каждого их улучшать и совершенствоваться в бытие совместно. Маленькими шагами каждый спринт можно в итоге много изменить.

Получается

В отношения привносится эта спиральная идея витков улучшения.

SCRUM как схемы

Джим Ком Коплиен (James Coplien) из лаборатории Bell показывает, что процесс скрам это набор определенных простых естественных схем, которые упорядочены одна за другой – Patterns. Сообщество, где собраны разработанные уже схемы — scrumplop.org.

И это похоже на язык, где эти паттерны организованы согласно грамматике (= pattern language). Этих комбинаций много и так появляется скрам организация — люди, которые примерили и подстроили процесс под себя.

С такой точки зрения в книге Джефа Сазерленда описан язык первого скрама, его схемы: прозрачность, малая команда, видинье, беклог, владелец продукта, круг доверия, кросс-функциональность команды, автономия и самоорганизация, спринты, итд.

Коп раньше появления SCRUM опубликовал свою работу по схемам-паттернам и часть идей скрама были взяты от него. Теперь в SCRUM все больше используется подход через паттерны и сейчас когда учат SCRUM, то начинают с паттернов — не правил, а тому как в реальности у людей происходит и как мы можем следуя этому наладить нашу работу.

Скрам это не религия

Scrum Guide часто становится болью, когда новоиспеченные скрам-мастера стараются заставить кого-то работать по написанным там правилам фрейморка.

Часто не команда, не скрам-мастер не осознают почему они делают ту или другу часть процесса — они просто верят, что процесс скрама поможет им лучше работать (так как помог многим). Они идут за людьми-методологами.

Знание схем-паттернов усиливает команду, так как те показывают как решать проблемы легко, быстро в конкретных ситуациях. У каждой схемы есть её цель/outcome: люди делают вот это и получают вот это. Именно схемы дают команде быть самоорганизованной и автономной, а не идти за идеями какого-то всё-знающего-человека.

Команда заполняет каждую схему своим содержанием.

Сейчас скрам внедрение может начаться с момента исследования организации: каким схемам в ней люди следуют прямо сейчас. Роли/действия/связи и как создается ценность. Можно создать модель организации в виде диаграммы силы связей между разными ролями, показать ее командам и команды сами оценивают как они работают и что хотят сделать с этим. Они получают доступ к возможным схемам и сами решают что хотят попробовать изменить.

Например, чтобы работал скрам нужно доверие. Есть ли у нас доверие в команде и между командами сейчас. Если мы создаем доверием, то получаем доступ к определенным схемам.

Ваша задача — создавать ценное, а не следовать правилам или работать по принуждению. В статье про Тойту я тоже заметил это: важна не продакш система, а люди которые работают и улучшают то, как именно они работают. В тойте важно: люди в первую очередь + кайзен mind (постоянное улучшение) = их ценности.

Улучшение

Эджайл это не то, чем ты есть, а то чем ты становишься. Becoming. Скрам не про прошлое, а про будущее. И так он связан с кайзен философией Японии.

Смысл не в том, чтобы выдавать какой-нибудь результат. Не надо выдавать мусор. Лучше остановится и улучшить или разобраться с ошибками сначала. Потому что фокус в создание ценности и ценного, а не в создании.

Бонус

Хотя раньше упомянул что скрам появился в ранние 1990-ые, то вот в 1986 году выходит сатья профессора Икудзиро Нонака (Nonaka), которая называлась «The new new product development game» (“Новая игра в разработку новых товаров”) и она тот базис скрама, откуда идут корни:

• встроенная нестабильность — в начале не до конца понятно каким продукт будет в финале,
• самоорганизующиеся проектные команды — приходят в ситуацию «ноль-знания» извне и фукнционируют как отдельный автономный стартап,
• накладывающиеся фазы разработки — пульс работы в манер шаг-за-шагом,
• «мультиобучаемость» — всегда актуальная информация что происходит вокруг,
• ненавязчивый контроль — чекпоинты вместо прямых указаний что кому делать,
• передача знаний в организации — стандартизация действий для доступности всем командам.

В 1995 вышла книга «Компания — создатель знания«.

Видео встречи этих двух людей.