Мой конспект и мысли по книге знаменитого маркетолога Джека Траута «Большие проблемы больших брэндов«:

Неспособность правильно отреагировать на изменения происходящие во Вселенной порождает гораздо больше проблем, чем, наверное, любая другая ошибка. Маркетинг это игра, ведущаяся в будущем. Большинство же маркетинговых исследований — это отчеты о прошлом.
Сегодня столько конкурентов, что, если вы допускаете ошибку, они мгновенно захватывают ваш бизнес. А после вторжения уже поздно что-либо делать.

Лучшие специалисты-маркетологи обладают способностью мыслить с позиции потенциального клиента.
Фирмы не создают категорий — их создают пользователи в своей голове. Используйте возможность откорректировать уже существующее название категории. Четко сформулируйте, что вы продаете — выделите только вашему продукту свойственное качество. Вам важно завладеть самым важным для потребителей свойством.

Именно брэнды, продававшиеся только в Sears, отличали эти супермаркеты от всех других.
Индивидуальность фирмы всегда повторяет индивидуальность её создателя и руководителя на сегодня.

Знайте ваших конкурентов. Идея должна быть направлена против конкурентов. Вы не можете выиграть, делая приятное покупателю.

Внутреннее мышление работает на конкурентов.
Чем больше модификаций вы добавляете, тем больше рискуете размыть свою базовую концепцию, отличающую вас от других. Менять надо только то, что создает проблемы. Пример глюка: компания посчитала, что надпись «Сделано в США» имеет первостепенное значение. Она не заметила, что у конкурентов не возникает никаких проблем при продаже джинсов, которые не были произведены в США.

Не вкладывайте деньги в умирающий брэнд. Вложите их в развитие новой концепции. Общая проблема всех инструментов «ремонта корпорации» заключается в их ориентации на процесс. Используя автомобильную терминологию, они направлены на то, чтобы сделать работу двигателя корпорации более ровной, а не на то, чтобы показать, как нужно сконструировать и продвигать автомобиль на рынок.

Игнорирование конкурентов плохо для вашего бизнеса. Избегайте сильных сторон конкурентов и используйте их слабые места. Никогда нельзя недоценивайть более крупных конкурентов Иногда можно не обращать внимания на мелких конкурентов. Надо всегда быть немного параноиком по поводу конкурентов.

У большинства компаний только один шанс выиграть, но у лидеров их два. Сначала они побеждают, когда становятся лидерами. Затем они побеждают, повторяя удачные шаги конкурентов. Лучшее место для встречи сил захватчика — это вода, где у него меньше всего возможностей для маневра. Затем его нужно атаковать на берегу, где возможность маневра ограничена. Но главное — не дать ему прорваться вглубь территории, где он может развить наступательный импульс.
Но лидеры ловят глюк «иллюзия величия».

Руководители часто принимают плохие решения, которые ведут к большой беде. Они или делают вещи, вызывающие проблемы, или не делают того, что может помочь проблем избежать. 83 процента основных причин, по которым компания остановилась в развитии, можно было контролировать. К проблемам приводили либо стратегические, либо организационные факторы.

Создание эффективного лидерства заключается в продумывании миссии компании, ее определении и установлении, четко и наглядно. Лидер устанавливает цели, указывает приоритеты, и устанавливает и поддерживает стандарты.

Большинство иерархий в настоящее время так стеснены правилами и традициями, и так связаны общественными законами, что даже управляющие не должны больше никого никуда вести в смысле указания направления и задания скорости. Они просто следуют за прецедентами, подчиняются правилам и двигаются впереди толпы. Такие руководители ведут только в том смысле, в каком носовая фигура ведет корабль.

Число 150 представляет собой максимальное число индивидуумов, с которым мы можем иметь непосредственно социальные отношения, зная, кто они такие и каким образом они связаны с нами. Как только компания разрастается больше 150 сотрудников у её руководителя начинаются проблемы. Соединение нескольких компаний вообще дурное занятие. В дополнение ко всему проявляется культурное столкновение при попытке соединить две большие, не обязательно одинаково мыслящие компании. Культура — это «то, как здесь заведено».