Одна из самых спорных бизнес книг последних 10 лет, о которой я слышал много как лестных отзывов, так и опровержений — «Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t», Джим Коллинз. Я прочитал и хочу поделится. По моему модель хорошая. Хотя не до конца понятны условия в которых она адекватна.

Что это

В книги даны выдуманные принципы, которые группа исследователей заметила у отобранных по жестким критериям 11 компаний и которые по их мнению помогли этим компаниям от просто хороших стать великими (уйти в стабильный долговременный отрыв по прибыли минимум в три раза чем похожие по отрасли) и не нашла у компаний из списка сравнения (начинали на одинаковом уровне с теми 11-ю, но на нём и остались).

Все компании из Америки до 2000 года. По идеи это можно применить на любые социальные группы, которые согласованно работают в установленном направлении.

Пару интересных замечаний есть уже в финале книги. Главное: в хороших и в великих компаниях работали похожие трудолюбивые люди — это не бездельники. Они работали практически одинаковое количество часов в неделю и вкладывали практически одинаковое количество сил. То есть вложения и там и там одинаковые, а результат разный. «Так зачем тогда не быть великим?» — спрашивает нас Джим.

Основная идея

Хотя прямо про это автор не говорит у меня возникло стойкое впечатление, что основная идея (кроме «для того чтобы быть стабильно успешными надо быть стабильно последовательными») вот в чем.

Есть такая типология по направленности личности (см опросник Басса):

• на себя,
• на других людей, общение,
• на дело, процесс.

Чтоб компания стала великой в ней должны собраться на многие года люди с профилем Д-Л-Я.

То есть в первую очередь они всё должны делать ради дела и компании — для них это самое важное. Они горды тем, что часть этого великого — что у них есть такая общая цель и вера в жизнь ради неё. Во вторую очередь им важно с кем они работают, какие у них отношения и к кому они каждый день приходят. Они горды и вдохновленные этими людьми. Они каждого человека считают достойными. И уже в самую последнюю очередь они подумают о себе, личной выгоде.

Руководитель как прообраз работника

Всё мне

Коллинз это постоянно подчеркивает и для него антипод великой компании это компания «новый шеф — новый курс».  Компания с одним Я-лидером. Краткосрочным героем на пьедестале. Обычно пришедшем со стороны. Он харизматичен, он буксир-тягач и если у него есть сильное бизнес чутье, то компания очень быстро взмывает вверх и может даже перегнать великую компанию (которой для подобных показателей может понадобиться больше 15 лет).

Талантливый Я-руководитель быстро понимает компанию. Он уверен в себе, в своих решениях: строит подчиненных как в лагере и заставляет выполнять его волю. В идеале команда это послушные марионетки, которые не должны иметь своего мнения. Они не должны думать — думает Я-руководитель. Используется негативная власть, наказания и страх. Это где-то диктат («пока в человека тычешь калашниковым он очень активно работает, но стоит тебе повернутся к нему спиной…»).

Я-руководитель и окружение топ-менеджеров себе подбирает подобное. Они все стараются максимально красоваться и подчеркивать себя. Накачивать свой авторитет. В СМИ дают интервью и всякой роскошью за счет компании. Они быстро отсасывают финансовые потоки от компании в свою выгоду и компания начинает чахнуть. А как только исчезает этот руководитель (найдя в другом месте личную выгоду побольше) — компания разваливается.

Много лет компания может быть хорошей и давать небольшую прибыль, а один такой руководитель своим приходом лет за 5-10 поднимает её, забирает почти всё себе, уходит. Компания исчезает.

Всё компании

Книга, как и компания, которой суждено стать великой, начинается с качеств руководителя.

Коллинз назвал это пятым уровнем. «Рабочей лошадкой». Такой руководитель одновременно обладает такими качествами:

• решимость, воля, настойчивость, непоколебимость немедленно действовать в интересах дела/компании.
• скромность, спокойствие, трудолюбие, незаметность, желание со всех сил вкладываться в общее дело/компанию.

Обычно первого такого человека выбрали изнутри компании — его давно знали и он давно знал где работает. Потом он выбрал себе похожего на себя приемника из компании. И так далее на десятки лет. Это обеспечивает стабильность.

Такие руководители не строят себе мега кабинеты/вилы и подобную роскошь, не ходят по ТВ шоу — некоторые из них став миллионерами абсолютно не поменяли свой образ жизни. Они просто работают.

Работники и есть компания

Великая компания формировалась благодаря правильным людям на правильных местах.

«Кто» важнее чем «что». Ключевая идея тут: «характер, трудолюбие и талант куда важнее опыта, образования и понтов» в нашем долгом плавании.

У правильного лидера появлялась возможность управлять компанией. И что он делал? В начале выгонял всех бездельников. Решительно. В такой компании нельзя делать вид, что ты работаешь. Общее дело важнее, чем сидящие по знакомству (дело важнее людей). Не подходит — быстро уволь. Нельзя по каким-то причинам уволить — создай атмосферу, чтобы сами быстро ушли.

Первые пол года нового руководства огромная текучка кадров, потом минимальная. Главное убедится что все лишние люди за бортом, а все нужные вместе с нами. Поиск талантливых людей с которыми всему коллективу хотелось б. Мы хотим быть и работать вместе. Не один десяток лет каждый день друг с другом. Принцип тут такой «если не уверен в человеке — ищи дальше».

По книге бюрократия это пожирающая силы борьба компании с бездельниками. Тирания правил нужна для некомпетентных, посредственных и бездисциплинированых гавриков. При хорошем коллективе воцаряется не бюрократия, а культура. Культурный капитал компании не менее важен, чем финансовый. Культура самодисциплины в который «тут так принято»: у нас есть свобода и автономия, но при этом и ответственность на каждого. «Мы сами стремимся стать лучше и делать всё необходимое для этого». Мы сами обеспечиваем себе оптимальный комфорт и вызов.

Можно даже покупать/поглощать компании именно из-за того, что в подчинение перейдет слаженный и трудолюбивый коллектив. И наоборот «продавая заводы оставляй лучших людей в компании, с собой».

Кстати: не было обнаруженно существенной разницы в запрлатах великих и хороших компаний — то есть они были средние по отрасли и там и там. Работники получали такие деньги, чтобы у них не возникало желание уходить — а в самой компании их деражи совершенно не деньги. Высшее рукводство тоже получало одинаково, но в великих компания они скорее получали акции или что-то процентное, чем кэш для траты.

Думающие работники, признающие реальность

Подчиненных стоит брать только умнее и лучше, чем ты. И при этом ответственных и дисциплинированных. Их задача максимально спорить пока решение не принято и максимально исполнять его после принятия начальством. Быть равноправными партнёрами диалога. Это дружба, но в то же время уважение. Тут иерархия как бы есть и одновременно её нет. Рассматриваемые компании старались максимально убрать властные знаки отличия — одна даже название должностей поубирала.

После того как есть такие люди начинается поиск мест на которых им лучше работать — где они лучше проявляют свой талант. В этот же момент начинаются поиске ориентации компании — куда нам идти, что нам делать.

Это чистой воды эксперименты, которые длятся лет 5. Главное на чем тут делает акцент Коллинз — признание фактов реальности. Смелость видеть и увидеть. Начальник не ответ, а вопрос. Он вводит всех собравшихся в состояние максимальной наблюдательности осознания контекста в котором они оказались. «Мы думаем вместе — ведём дебаты.» Похоже на научный спор по защите теорем. Анализируются все текущие результаты.

Как и многие другие Джим строго на строго призывает различать слепую веру в оптимизм «верю всё будет хорошо — давайте за ручки и будем петь» с воинствующим оптимизмом «верю всё будет хорошо — давайте посмотрим что нам сделать для этого». В атмосфере диалога, где не ищут виноватых и козлов поопускать постоянно проходятся по вопросу «что  беспокоит?». Что у нас сейчас в трудностях — как мы можем с этим справиться? Что нам поможет быстрей извлечь из этого выгоду? итд

Ёж Коллинза (метафора)

И конечно знаменитый презнаменитый вывод Коллинза — компании, которые стали великими, перед этим пришли к простой и понятной формуле чем им стоит заниматься и перестали делать всё лишнее, что с формулой не согласуется. Это не придуманная кем-то одним корпоративная миссия (распечаткой которой можно подтираться в туалете) — это коллективный вывод из многолетнего рефлексирования контекста существования компании. Он очевиден после того, как его нашли.

Следствием этой формулы становился правильный выбор одного главного показателя измерения прибыли (например, с каждого посетителя; на каждого продавца) и упрощение анализа своей бизнес модели. Компании буквально «выходили из тумана» и начинали ускорятся, переходя «с шага на быструю ходьбу а потом на бег».

Почему «ёж»? Из-за истории борьбы лисы с ежом (мне напомнило мульты типо «Том и Джери»). Лиса придумывала кучу способов как скушать ежа и каждый раз, когда она уже были близка к победе ёж оставался жив — сворачивался клубком выставляя колючки. У него была одна простая идея что надо делать. Она работает.

Главный вопрос сфокусированной компании «что перестать делать?» и «где взять смелость отбросить это?». Как последовательно воплощать нашу единственную концепцию ежа.

Три пересекающихся круга

Предположительно такая методика пересечения трёх множеств поможет быстрее найти свою ежовость (диаграмма с сайта newcode.ru).

Множества такие:

• Страсть. Нас всех волнует, увлекает и захватывает делать это дело/проект/продукт. Вызывает такие положительные эмоции «хочу», что мы просто не можем этого не делать. Что мы особенно любим делать?
• Прибыль. За что нам хорошо платят наши благодарные клиенты. В какой экономической нише мы находимся и откуда берём прибыль? Что мы измеряем — это ли мы предоставляем им: что мы на самом деле лучше всего продаем? В чем для них наша ценность?
• Талант. Совокупный талант работников  «Можем». В книге есть несколько историй про людей, которые понимали что могут сделать нечто большее: без хвастовства, без желания ради выгоды, итд — просто холодное осознание «да на это вершину я могу зайти. после вот таких-то жертв и тренировок». Для компании вопрос стоит более радикально «в чем мы можем быть лучше всех в мире?». И ответ на него начинается со списка «в чем мы НЕ можем быть таковыми?». В нас заложен потенциал, зачем же мы делаем сейчас то, что кто-то другой делает лучше нас и имеет нас на рыкне забирая прибыль. Да делаем хорошо, но всё же.

Коллинз приводит историю парня, который был очень хорош в математике — он старательно учился и получал лучшие оценки в школе. Потом поступил в ВУЗ, где много было трудолюбивых студентов, которые так же хорошо и компетентно решали математику. Но пару людей были устроены не так как он — им для решения тех же самых задач на контрольной требовалось не отведенные для всех 3 часа, а под 30-40 минут.  Просто как-то так сложилось от природы что им проще и легче было выполнять именно эту работу — они быстрее обучались в этом направлении. А если они лучше сами по себе, то двигаясь последовательно таким курсом они достигнут высочайшего мастерства. Те люди имеют ежа, а герою истории стоит продолжать поиск.

Замечания

Формула это не истина и не правда, она просто должна быть. Главное не формула, главное концентрация внимания.

Если компания долго делала что-то одно, а многолетняя рефлексия показала, что ёж у неё в другом, то стоит аккуратно отбросить всё старое и перестроится в перспективное. Лучшие работники компании должны не заниматься решением её проблем, а первыми идти туда, где для компании открываются максимальные возможности.

Самое сложное — сохранение ключевого. Постоянно и настойчиво держать путь: последовательно следовать выработанной концепции, говорить «нет» всему лишнему. Поддерживать чёткие ограничения и рамки. Не гнаться за выгодой, а спрашивать «это наше, подходит?».

Всего лишь ещё один шаг

Хотя со стороны казалось что произошел резкий взлет компании, изнутри это всегда выглядело как ещё один шаг последовательно пути, начавшегося достаточно давно. «Мы просто шли выбранной дорогой и никуда не сворачивали.»

Интересно и много написано в книге про то, что новые технологии не были причиной роста, но его стимулом. Не модная, а тщательно и осторожно подобранная под своего ежа технология становилась ускорителем роста. Компания могла не быть пионером использования, но становилась пионером разработки и внедрения технологии.

Технологии сами по себе ничто. Они инструмент (молоток не строит дом). Великим компаниям не один десяток лет — они пережили разные технологические революции. Технологии, запущенные в помощь ежового дела — мощь.

Запустить снежный ком

Обычно от прихода правильного руководителя до взлёта компании на рынке проходило 15-20 лет. В это время закладывались основы — набиралась потенциальная энергия, люди понимали кто они и где они. Куда они вместе идут.

Если всё (руководитель, люди, ёж) последовательно продолжает соответствовать описанному — компания растёт и растёт. Десятки, а то и сотни лет.

Ура.

Видео (в стиле «аллилуя»;) по его следующей книге «Как падают великие (How the Mighty Fall)»: